Valeant, farmacêutica que quer o Botox, não gosta de gastar em P&D

 Pouco depois que a farmacêutica americana Valeant Pharmaceuticals International Inc. comprou a Medicis Pharmaceutical Corp, há dois anos, a nova dona reuniu os funcionários da fabricante de produtos dermatológicos e distribuiu envelopes. Aqueles que receberam um envelope preto estavam sendo demitidos. A maior parte da equipe de pesquisa e desenvolvimento da sede da Medicis, em Scottsdale, no Arizona, recebeu envelopes pretos, segundo pessoas a par do assunto. Logo, a maioria dos cerca de 30 projetos de pesquisa em andamento também foi cancelada, disseram essas pessoas e médicos que realizaram ensaios clínicos para a Medicis. Os cortes são uma pedra angular da estratégia inflexível adotada pela Valeant: comprar empresas, eliminar a maior parte de suas operações de pesquisa e ganhar dinheiro vendendo os produtos adquiridos. “É um modelo de negócio que se livra da parte que corrói o valor das empresas farmacêuticas e mantém todas as peças que sustentam o valor“, disse o diretorpresidente da Valeant, Michael Pearson, numa entrevista ao The Wall Street Journal.

O método de Pearson, de comprar produtos em vez de investir em seu desenvolvimento, está sendo examinado num momento em que a Valeant mira no que poderia se tornar a maior aquisição de sua história: uma oferta de US$ 53 bilhões, feita juntamente com o investidor ativista William Ackman, para comprar a Allergan Inc., fabricante do Botox. Ontem, o conselho da Allergan recusou a oferta. O diretor-presidente, David Pyott, disse que a proposta desvaloriza a empresa canadense e que a estratégia de “engenharia financeira“ da Valeant não sustentaria o crescimento no longo prazo. Os defensores de Pearson dizem que sua abordagem deve ser um modelo para o futuro da indústria farmacêutica: crescer por meio de uma série de aquisições - incluindo as “inversões fiscais“, ou compras de empresas estrangeiras para aproveitar os impostos mais baixos de outros países -, reduzir os custos de forma agressiva e, acima de tudo, deixar de gastar tanto dinheiro em pesquisas arriscadas. A fórmula ajudou Pearson a transformar a Valeant numa das farmacêuticas que mais crescem no setor.

Desde que o executivo, um ex-consultor da indústria farmacêutica, assumiu o comando da empresa, no início de 2008, as vendas anuais da Valeant se multiplicaram por seis, para US$ 5,8 bilhões no ano passado. Durante o período, a cotação de suas ações saltou 863%. Pearson é o “melhor diretorpresidente com quem já trabalhei“, diz Mason Morfit, ex-membro do conselho de administração da Valeant e atual diretor-superintendente da ValueAct Capital Management LP, que até maio tinha uma participação de 5,7% na Valeant. Ele elogiou a habilidade de Pearson de se envolver diretamente e “mergulhar nas minúcias“ dos negócios, operações e decisões financeiras. Ainda assim, no ano passado, a Valeant anunciou um prejuízo líquido de US$ 866,1 milhões, que a empresa atribuiu a custos de reestruturação ligados a aquisições, como a compra da Bausch & Lomb por cerca de US$ 8,7 bilhões. A dívida da Valeant chegou a US$ 17,4 bilhões no fim do ano, quase o triplo das vendas anuais. Alguns analistas de Wall Street, agências de classificação de crédito e executivos da indústria questionam se a Valeant pode sustentar seu crescimento estonteante sem descobrir novos produtos através de pesquisas.

Muitas farmacêuticas estão fazendo aquisições para adquirir novos medicamentos. Mas os negócios costumam trazer junto cientistas, programas de pesquisa e de remédios potenciais já em estágios avançados que, apesar de um investimento alto, apresentam oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos e mercados no longo prazo. A Valeant, em contraste, tem como alvo produtos geradores de caixa, que dão um rápido impulso à receita, e se desfaz de ativos que necessitam mais investimento. Alguns analistas dizem que, quanto maior a empresa fica, mais difícil será fechar acordos com peso suficiente para continuar alimentando o crescimento. “É por isso que eles querem comprar uma Allergan, porque, depois que a poeira baixar, vai parecer que você está crescendo“, diz David Maris, analista da firma de serviços financeiros BMO Capital Markets. A Valeant informa que as vendas de sua at ual linha de produtos estão crescendo e que o aumento das vendas e do lucro virá por meio de aquisições, administração eficiente do portfólio existente e lançamentos de novos produtos.

O debate está no âmago de uma questão mais ampla que tem chacoalhado o setor farmacêutico nos últimos dez anos, à medida que as empresas batalham para encontrar novas drogas que possam substituir antigos campeões de venda: Quanto realmente vale o investimento em pesquisa de remédios? Uma série de fracassos onerosos no desenvolvimento de novas drogas levou investidores e alguns consultores da indústria a argumentar contra o investimento em P&D, especialmente nos estágios iniciais, mais arriscados, da pesquisa. “É o mesmo que jogar dinheiro fora“, diz Richard Evans, analista da Sector e Sovereign Research LLC, que já dirigiu a área de relações governamentais da Roche Holding AG. Para cada dólar que as farmacêuticas investem em P&D, normalmente elas recebem US$ 0,93 de volta, diz. Pearson diz que as farmacêuticas são obcecadas demais com quanto gastam em P&D, em vez do que realmente lançam no mercado. Segundo ele, a Valeant pretende lançar de 10 a 20 produtos por ano, mas não acredita que tenha que descobrir todos eles.

A Valeant investiu 3% do faturamento em P&D no ano passado, em comparação com a média de 15% em toda a indústria, segundo analistas. A maioria das grandes empresas se recusa a ir tão longe. Embora tenham fechado laboratórios, as farmacêuticas de porte ainda gastam bilhões de dólares em pesquisa própria, ao mesmo tempo em que fazem mais negócios para aumentar o número de medicamentos descobertos por empresas pequenas e laboratórios em seu portfólio. “A Valeant vai acabar ficando sem ativos para comprar e, quando isso acontecer, ela enfrentará o problema de como manter essa trajetória“, diz Jeremy Levin, exdiretor- presidente da Teva Pharmaceutical Industries Ltd. “Uma empresa sem P&D pode ser viável no curto e médio prazo, mas não no longo.“ Pearson, por outro lado, diz que as concorrentes deveriam se preocupar com suas próprias viabilidades. “Os fatos indicam que gastar em P&D como as farmacêuticas gastam não é sustentável“, diz.

A Valeant afirmou que procuraria obter US$ 2,7 bilhões em economias de custo depois de se juntar à Allergan, que gastou US$ 1 bilhão em pesquisa e desenvolvimento em 2013, ou 17% da receita. A Valeant declarou que, em vez disso, ela gastaria mais de US$ 300 milhões por ano ao se concentrar em programas de pesquisa já em estágio avançado e na descoberta de novos usos para os produtos existentes. Essa abordagem quanto aos gastos em pesquisa é conflitante com a estratégia da Allergan. A partir de US$ 7 bilhões investidos em P&D entre 1992 e 2013, a Allergan faturou US$ 50 bilhões entre 2007 e 2013, diz Pyott, o diretor-presidente. P&D transformou o Botox de um tratamento de nicho para descontrole nas pálpebras num produto com nove usos aprovados nos Estados Unidos, diz. As vendas mundiais do Botox alcançara m US$ 2 bilhões no ano passado. A cotação das ações da Allergan caiu 0,7% ontem, para US$ 163,09. (Colaborou David Benoit.)

Fonte: Valor Econômico

Por Jonathan D. Rockoff e Dana Mattioli | The Wall Street Journal